Более крупные организации могут использовать свои глубокие активы для создания новых предприятий, но они должны быть умными в отношении того, как наилучшим образом использовать их
Представьте, что вы продавец продуктов, пытающийся управлять своими магазинами в разгар глобальной пандемии. Вам необходимо следить за тем, сколько покупателей входит в ваши двери, проверять, кто носит маску, и, возможно, даже применять правила физического дистанцирования. Но как вы узнаете, когда слишком много покупателей сгруппировано в проходе замороженных продуктов или когда покупатель без маски просто забрел в секцию продуктов?
В идеальном мире ритейлеры смогут минимизировать такие риски для своих клиентов, получая ответы непосредственно из своих систем безопасности и наблюдения. Действительно, это цель стартапа S & ST, который начал свою деятельность в 2018 году с простого, но амбициозного плана по созданию операционной системы с открытым исходным кодом и платформы в виде магазина приложений для камер безопасности и наблюдения. Производители могут разрабатывать камеры, использующие операционную систему S & ST, а платформа будет продавать сторонние приложения, разработанные для того, чтобы сделать эти камеры с ОС более функциональными, мощными и гибкими.
Операционная система S & ST и наличие дополнительных приложений дают пользователям гораздо больше возможностей для настройки своих систем безопасности и наблюдения, чем они могли бы достичь с помощью готовых систем камер. Такая настройка также обеспечивает большую гибкость и гибкость, позволяя компаниям — от розничных продавцов до производителей — оперативно реагировать на возникающие проблемы, такие как COVID-19 и выше.
Мюнхенская компания, чье сокращенное название означает «вещи в сфере безопасности и охраны», начала с небольшого, но энергичного персонала с техническим ноу-хау для создания такой платформы. Она также имела большое конкурентное преимущество: компания была основана немецким инженерно-техническим гигантом Bosch. Это преимущество помогло S & ST убедить клиентов в том, что его платформа была законной, хорошо финансируемой и недолговечной. «Это облегчило отношение к другим производителям камер», — говорит Хартмут Шапер, главный исполнительный директор S & ST. «Было бы намного сложнее, если бы мы были классическим автономным стартапом без какой-либо истории в этой отрасли».
Помогает то, что Bosch позволяет компании сохранять свою независимость — уникальные корпоративные отношения, которые предлагают огромные преимущества S & ST. Но такие отношения требуют ловкого подхода управления. Когда крупное предприятие запускает стартап, слишком знакомый подход заключается в его чрезмерном управлении. Это неизбежно ведет к борьбе нового бизнеса из-за вмешательства корпоративных руководителей, сотрудников, чья преданность предпочитает материнскую компанию, и чрезмерной зависимости от ресурсов более крупной компании.
Целенаправленное планирование имеет важное значение как для избежания таких ловушек, так и для выявления активов-убийц, которые могут составить конкурентную колоду в их пользу. Как говорит Маркус Бергер-де-Леон, партнер глобальной консалтинговой компании McKinsey & Company: «Руководители должны быть непредубежденными и думать о том, что еще они могут делать с имеющимися у них активами и где эти активы могут фактически ускорить другие». бизнес.»
ВЗВЕШИВАНИЕ ЗА И ПРОТИВ
Стартапы, связанные с более крупными компаниями, могут воспользоваться значительными ресурсами, в том числе высококвалифицированными специалистами по продажам и отделом кадров с глубоким опытом привлечения лучших специалистов, а также юридическим отделом, который может решить проблемы с контрактами и помочь облегчить начинания стартапов через международные границы. «Это может дать огромное преимущество, потому что вы можете легче экспериментировать с различными решениями по всему миру», — говорит Бергер-де-Леон.
Конечно, может быть цена за включение инфраструктуры более крупной компании, если ее традиционные подходы не будут изменены для поддержки стартапа. Например, спекуляция с торговым персоналом этой компании может показаться эффективным способом для стартапа увеличить продажи. Но, как отмечает Бергер-де-Леон, существующая группа продаж может просто не использовать свою клиентскую базу или процессы для продажи нового продукта или услуги без тщательного обучения. Стартапу также, возможно, придется переосмыслить систему стимулирования, используемую отделом продаж, чтобы они не одобряли решения, которые они привыкли продавать. И, наконец, эти сотрудники могут принести слишком много культурного багажа от действующего президента, что может ослабить предпринимательский настрой стартапа.
Учитывая эту реальность, очень важно, чтобы предприятие осознало, что оно не может просто принудительно вводить ресурсы для запуска, особенно если эти ресурсы нелегко адаптировать для запуска или просто не нужны. По словам Берже-де-Леона, стартапы могут лучше обслуживаться, создавая собственную команду продаж с нуля. Они могут создать специальный персонал, который полностью сосредоточен на продаже решения для стартапа. «Это также позволит им с первого дня познакомиться с культурой, где они сразу же предоставят обратную связь от каждого клиента, чтобы стартап мог улучшить свои продукты», — говорит он. «И это может позволить им масштабироваться намного быстрее и намного дешевле».
ДВИЖЕНИЕ ВНЕ «КОПИЯ И ПАСТА»
S & ST и Bosch тщательно продумали, как установить стартап. Босх позволил S & ST выбросить большую часть корпоративного свод правил. Руководители также не ставили S & ST под операторское подразделение Bosch, которое, по словам Шапера, могло бы вызвать помехи и было бы расценено как критическое для других партнеров, конкурирующих с подразделением Bosch. Вместо этого стартап встречается несколько раз в год с горсткой членов совета директоров Bosch, чтобы сообщить о своем прогрессе. «Будучи стартапом, мы более гибкие, более открытые и менее формальные, и у нас меньше правил для подражания», — говорит Шапер.
Шапер также тщательно продумал, какие активы Bosch использовать. Легким выбором были то, что он называет преимуществами типа «копируй и вставляй»; обычные сервисы, которые требуют много времени и ресурсов для создания стартапа — такие как сети безопасности для настройки ноутбуков; ИТ-инфраструктура, такая как системы электронной почты и календаря; и финансовые системы, такие как начисление заработной платы и управление платежами поставщиков. «Правило состояло в том, что мы будем делать все сами, если не будет явной выгоды, — говорит Шапер. «Существует большой риск, если вы сделаете это наоборот, по умолчанию вы берете все из [материнской компании]».
Например, S & ST не полагался на Bosch за его критически важный дизайн платформы. Шапер и его команда решили использовать только некоторые части существующего программного кода Bosch в платформе S & ST, но оставляли новые и различающиеся части раздельными для максимальной скорости и гибкости. Причина: они не хотели, чтобы их платформа зависела от кода, который использовался многими разными пользователями и требовал поддержки со стороны разработчиков программного обеспечения Bosch. Шапер подозревал, что у S & ST будет низкий приоритет в очереди, если возникнет проблема с программным обеспечением. «Если вы разделяете программное обеспечение с подразделением, которое приносит доход в 5 миллиардов долларов в год, и у вас обоих есть срочная потребность в программном обеспечении, нетрудно догадаться, что произойдет», — говорит Шапер.
Каждый стартап с завистью смотрит на активы большой компании. Но привязанность к этим активам может значительно снизить привлекательность. Вот почему для стартапов и сотрудников очень важно тщательно продумать, какие из этих ресурсов помогут новому предприятию создать конкурентную опору, а какие могут подорвать его предпринимательскую энергию.
«Руководители должны думать о своем бизнесе больше как о портфеле активов, которые у них есть, и всегда быть непредубежденными, думая о том, что еще они могут делать с этими активами», — говорит Бергер-де-Леон. «Это поможет вам раскрыть правильные идеи, чтобы вы могли продолжать строить новые великолепные предприятия».